日本精益生产，日本精益生产和中国精益生产区别

小野耐一，著名丰田生产方式的创始人1912-1990日本人，被称为“日本复兴之父”、“生产管理教父”、“工作服智者”。小野耐一出生于1912年。在中国大连。1932年毕业于名古屋工业高中机械科，同年进入丰田纤维公司。1943年，他被调到丰田汽车公司，并于1949年担任该公司机械车间经理。其后担任丰田纤维株式会社、丰田工成株式会社社长。

丰田纺织于1942年解散，次年小野转到丰田汽车公司，在丰田汽车公司创始人丰田喜一郎（丰田创始人丰田佑吉的儿子）手下工作。

丰田工程公司前董事长堀切敏夫告诉中外管理二战后，丰田的处境非常岌岌可危，每年仅售出3,275辆汽车。

汽车卖不出去，工人罢工，持续了很长时间，使丰田濒临破产。为了拯救丰田，日本银行组建了一个银行财团，向丰田提供融资，但提出的条款是解雇3000名员工，更换所有管理层，并将公司一分为二，即丰田销售公司和丰田销售公司。丰田汽车公司。这就像丰田从零开始。

当时的丰田不仅面临着资金的缺乏，还面临着原材料的短缺。日本汽车制造业的生产率与美国存在较大差距。面对这一严峻的现实，丰田喜一郎提出降低成本、消除不必要的浪费。需要3年时间才能赶上美国！否则，日本汽车工业将无法持续！

这位企业家“三年内赶上美国”的雄心和迫在眉睫的目标让职业经理人小野大一印象深刻。正是出于这种追赶意识，小野耐一后来将注意力转向了现场管理。他日夜担心。为什么美国的生产率比日本高几倍？我觉得日本垃圾很多！那么我们如何找到更好的生产方法呢？

众所周知，丰田生产系统的两大原则是准时化（JIT）和自动化。我们首先来看看这两个原则的基础知识。

关于消除浪费，丰田喜一郎表示，“在汽车生产这样的综合性行业中，最好将所有必要的零部件非常精确地放置在装配线上，工人每天只生产他们需要的数量。”“

大野太一将丰田喜一郎的理念应用到汽车生产现场，建立了严格而成熟的“准时生产”体系。

一是生产线改造。小野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心加工”的生产方式改为“根据产品的加工工艺安排设备”，形成了专线生产。计算每个产品的节拍时间。所谓节拍时间是指如果每天生产A产品需要480台，每天的工作时间为480分钟，则生产A产品所需的节拍时间可按1分钟计算。利用节拍时间的概念，生产线只需保持流动并按照节拍时间进行生产即可。TPS中最重要的概念是节拍时间。

二是拉动式生产。TPS之前的生产方式是由生产计划部门发送各工序的计划。由于每个工序的故障时间不同，因此有些工序生产的零件较多，有些工序生产的零件较少。这不仅导致生产线运行平稳，而且造成重复库存。为了解决这个题，小野耐一从美国超市——购物中得到了灵感。事实上，小野耐一从来没有见过美国超市，他只是听说过。但这丝毫不妨碍他的思考和兴趣。——他开始毫无浪费地生成过程假设。基于这些假设，大野耐一创建了一个从后工序拾取零件到前工序的流程，将推式生产转变为拉式生产。每拉动最后一道工序，生产绳子就会拉紧，加快前道工序的运转，消除库存。

自动化是指出现题时自动停止生产线。只有通过自动停线自动化，才能在现场实时找到题根源，从源头上消除质量题。

战后，日本从欧美进口了大量自动化设备。虽然是自动化机器，但实际上，每台机床都必须单独管理，如果出现故障，就请修理工来修理。

小野耐一心想。这实在是太愚蠢了。我买了一台自动机，但并没有带来任何好处。所以我开始思考如何在不依赖人类监视的情况下做到这一点。

他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。

过去，在织造过程中，如果一根经线断了，或者纬线用完了，就必须停下来检查，否则会出现很多次品。是否可以通过赋予设备与人类一样的“智能”，安装一个装置来判断设备是否正常运行，以便在出现上述情况时自动停止，从而提高劳动效率，减少不良品？修身思想就是在上述背景下产生和发展的。因此，它与设备本身关系不大，而是直接解决题的管理体系。

小野耐一认为，“一切题都是机器造成的”，需要高度警惕。这是因为机器没有辨别是非的能力，更没有发现和解决题的能力。于是，大野在“自治”时代提出了“自治”的概念。让机器也拥有人类的智慧。如果机器生产出不合格产品，它会“自动”停止。当然，机器本身无法做到这一点。能做到这一点的人就是操作机器的人。事实上，这是“自动化”和“自动化”之间的主要区别。这意味着要由操作机器的人来发现和解决题。

小野太一在《丰田生产方式》一书中对“准时制”和“值班制”的关系解释如下“及时”和“值班”是丰田的两大支柱。生产系统。用棒比赛来比喻，守时就等于团队合作。这意味着团队紧密、熟练地合作，以最大限度地发挥他们的力量。自动化要求每个员的个人技术越来越高级，而且基于个人技术的提升，团队的整体实力才能得到更充分的体现。守时可以帮助你澄清题，自我完善可以让你解决题的努力更加有效。紫鑫——让每个人都能提升自己的水平，每个员出色的技都会让整个队更加和谐，战术更加成熟丰富。当然，结果是竞争越来越好，也就意味着公司的经营业绩越来越好。自动化应该追求什么目标？很多人从不同的角度给出了很多解释。小野大一列出的要点是“解决题”、“为顺利解决题创造条件”、“确保产品和工作质量”、“加深对改进必要性的理解”和“继续”。“挑战更高‘标准’，对‘异常’实施有效管理”……

促进自我提升时应考虑哪些题？就像推动准时生产的过程一样，推动自主生产也是一个非常困难的过程。小野耐一认为，这个过程中至少要考虑何时、如何停止生产线、可视化管理、自主工作逻辑的实施、题标准的定义、消除缺陷的方法以及从根本上解决题。如何修复有缺陷的产品……如果你能及时把得更清楚，你就能通过自我提升让自己解决题的努力更加有效。

在当时的情况下，丰田佐吉会从早到晚一个人呆在自己的房间里，盯着榻榻米，没有顾、助手，没有专业实验室，也没有参考资料。经过25年的沉思和深思熟虑，1926年，我们终于成功研制出具有类人“智能”的自动织布机。

小野耐一受到丰田佐吉的启发，提出了在机器中安装传感器的想法。

然而，尽管安装了传感器，机器还是停在了某个地方。现在班长在生产线上来回忙碌着。

这时，小野耐一又想出了一个主意，安装了照明显示面板——指示灯，与每台机床相连，并放置在一个地方，这样如果出现异常，可以立即通知，大大提高了工作效率效率。班组长的效率和维修部门的工作效率有效保证了生产的正常进行。

如果某个进程出现故障，所有进程都得停止，题就会立即浮现出来并被及时发现，大家才能及时找到解决题的方法。改进从这里开始。结果，生产线有效运转率提升至95！

小野耐一总是喜欢在车间里走来走去，停下来工人题。他反复一个题的“为什么”，直到他对案感到满意并且他的人明白为止。这后来成为著名的“5ReasonsWhy”。

小野耐一推动TPS的生产方式近乎残酷，工作方式更是史无前例。由于TPS改变了工人的生产习惯，所以早期没有人愿意与其合作。

堀切敏夫回忆道“当时我和小野太一一起干活，说实话，那个时候小野一去某个工厂，那个工厂的领导就会躲起来！”

小野耐一当时也深受其害。幸运的是，丰田公司的负责人支持他，并确保这次变革没有过早结束。

为了成功执行并实现目标，小野耐一不断鼓励高级管理人员。在鼓动和压力下，人们慢慢开始接受这些变化。丰田花了至少10年的时间才成功实施“看板生产”。直到1973年第一次石油危机，整个汽车行业才出现大量库存。我亏了，但赚了。这时那些骂他的人才开始相信并接受他的想法。

小野大一一生都在丰田工作，在一次又一次的挫折和失败后，他创建了——丰田生产方式，这是一套完整的、非常规的、创新的新生产方式。

那是1990年的一个周末早晨。麻省理工学院教授詹姆斯沃马克醒来时接到一个紧急电话。在电话的另一端，我说“沃马克博士，你的书的标题是《改变世界的机器》。”你怎么认为？本书是世界上第一本西方人深入研究丰田汽车管理模式的书。这是1985年麻省理工学院资助的一个研究项目，筹集了500万美元。这是美国人第一次将丰田生产方式命名为精益生产。换句话说，它是一种精益生产方式。这项研究的结果掀起了学习精益制造实践的热潮。

据《丰田创业史》记载小野耐一开创的精益生产方法受到各方赞誉，但他从未炫耀自己的想法。小野耐一创立丰田生产方式并不追求名声和功劳，而是盛赞丰田佐吉和丰田喜一郎，一再声称自己的思想精髓就来自于他们。

我们看到的很多资料仍然是小野第一时代的丰田生产方式。事实上，自上而下的晋升导致丰田工人不断抵制。直到20世纪80年代，丰田内部才开始开展独立研发活动，要求员工独立研究改善现场管理的方法。TPS背后的基本理念开始渗透到您业务的各个方面。于是综合TPS诞生了。它的诞生标志着丰田生产方式的另一项伟大原则的出现——激活原则。

激活原则的核心是调动员工的积极性和热情。与美国工厂最大的区别在于，美国公司制定工作标准，工人必须遵守这些标准。丰田TOTALTPS充分相信工人的智慧，实现现场振兴，倡导“现场退款”。

在丰田，产品投入批量生产之前会进行制造准备活动。由现有技术人员进行的改进活动是在一线人员提出想法和参与的情况下完成的。丰田计划在量产前投入大量人力和精力进行改进，释放一线员工的创造力。

岐阜汽车车身工业株式会社的MIC生产力研究中心和丰田汽车公司赞助的工厂之一的丰田海狮汽车制造厂，《中外管理》的编辑和同事们引起了人们的注意。整个网站都有“改进标志”。看板的内容分为两部分，一是改进前的情况，二是改进后的情况。改进所产生的经济效益、改进负责人的姓名以及收到的补偿都被列在广告牌上并向公众公开。

在丰田眼中，没有消极的员工。通过正确的方法，您的员工可以恢复活力。因为每个人都希望有归属感，即使是个人的滞后也会对群体的进步产生影响。

今天日本精益生产和日本精益生产和中国精益生产区别的话题就讲到这里了，希望对大家有所帮助。